一、企业概况

中国电信浙江公司是中国电信股份有限公司下属分公司，是中国电信首批在海外上市的四家省级公司之一，是浙江省内规模最大、历史最悠久的电信运营企业。公司旗下拥有11个市分公司、63个县（市）分公司、1个直属单位（省长途电信传输局）、2个专业分公司（省公用电话分公司、省号码百事通信息服务分公司）。

二、案例介绍

（一）建设背景1. 战略背景

为深入贯彻党的十九大以来供应链发展国家战略，落实集团工作会议要求，提升供应链现代化水平，加快供应链数字化建设，加强支撑企业高质量发展具体举措落地，保安全、强服务、提价值，持续打造廉洁规范、高效协同、集约经济、安全可靠、智慧运营的现代供应链运营体系，向建设“国内一流、央企领先的现代化企业供应链”总体目标迈出坚实步伐，集团公司决定进一步推进集中仓储体系建设工作，并下发《关于进一步加强集中仓储库存体系建设的指导意见》。浙江电信积极响应集团建设管理要求，大力推进仓储集约化、标准化、信息化。

2. 问题分析

浙江电信原以地市分为单位的三级仓储物流运营体系，存在采购集约力度弱、仓库数量众多、库存金额高等问题，存在较大的仓库管理风险。具体包括：

（1）自有库存高。浙江电信通用物资库存金额与呆滞物资库存金额居高不下，物资共享及流转效率低，相应库存及呆滞管理指标均在全集团排名靠后；

（2）供应商管理协同难。浙江电信原分散管理模式下，存在对供应商的谈判能力弱，对供应商管理难度大、地市分散检测背景下，送检率低，物资质量管理不足、供应商供货不及时，送货数量稳定性差等问题；

（3）单据流程不规范。各地市自行下单、挂账、付款，存在单据操作标准不统一、流程不规范、付款不及时等问题。例如为了在保证市场响应的同时满足库存指标，分公司存在未及时收货入库、系统外领用等不规范操作，造成库存账实不符，存在较大经营风险；

（4）仓储集中率低。仓储资源较分散，人力、仓库、设施存在交叉冗余。县库数量较多，省库面积不足，存在仓储资源分配不合理、管理优势不突出等问题。

（二）主要做法

1. 优化仓储集约策略

（1）成立订单与配送中心

通过订单及仓储物流集约化管理，提高运营效率、加强操作规范，实现降本增效，有效控制库存风险。

（2）构建两级仓储管理体系

1）设立省级仓储配送中心：集中存放供应商VMI备货物资，响应地市批量备货需求，集中配送至市分屯库，具备集货、备货、储存、配货、加工等主要功能；

2）弱化地市分屯库：存放当期建设或市场需要的自有物资、应急相应物资和逆向回收物资等，具备临时存储和中转功能；

3）逐步取消县分屯库：临时存放待建工程物资、营销物资、办公用品等，短期维持现状以支撑生产，逐步取消县库。

图1 两级仓储体系示意图

（3）建立与集中仓储体系相适应的物资分类分级存储体系

建立物资存储规则，在保障物资及时供应的前提下，推进库存物资“横向”、“纵向”集中仓储，提高物资集中存储度。横向推动工程建设、运维营销、行政办公等各类物资纳入配送中心、分屯库集中存储；纵向推动物资由县库向地市分屯库、地市分屯库向省配送中心集中存储，持续提升储备集约度。

（4）建立采购‐需求联动、省‐市联动机制

充分调动需求部门纵向管理职能，开展年度需求预测与月度、季度备货需求管理，协调省公司需求部门组织地市公司填报物资需求，由省公司需求部门审定后提交采购部组织备货。

2. 做优做强省级配送中心

充分考虑浙江电信仓储网络整体布局，结合物流服务水平和物流成本，设置杭州、宁波、金华、温州4个配送中心，实现200公里、4小时响应服务圈。

图2省级配送中心示意图

秉承共享节约的原则，在省配送中心所在城市，配送中心与地市分屯库共享仓储资源，实现资源的有效利用。其中杭州配送中心利用中通德清物流园区现代化资源，做全国标杆。

在保证满足配送时限的要求下，尽可能降低主实业总物流成本。终端等价值高、体积较小的物资（库存持有成本较高、物流成本较低的物资），可以在德清物流园区集中仓储，合理控制库存，充分降低主业库存持有成本；光缆等价值低、体积较大的物资（库存持有成本一般、物流成本较高的物资），可以分散在4个配送中心，降低实业物流成本。

加强主实业协同和资源共享，充分利用主实业现有资源进行配送中心和分屯库建设，通过推进仓储业务托管、外包提升专业化管理水平。

3. 推进地市分屯库标准化

将地市分屯库建设为本地区仓储体系的中转节点，加强分屯库软硬件水平建设，提升运营保障能力。

（1）制定分屯库标准化建设方案。根据仓库星级评定标准，结合本省实际情况，充分征求地市公司的意见，对地市分屯库建设标准、评定方法和管理流程等进行补充完善，制定地市分屯库标准化建设方案。

（2）组织培训宣贯。省公司组织对地市公司进行分屯库标准化建设培训。

（3）试点分屯库标准化建设。省公司根据各地市公司软硬件条件、基础管理水平等因素，集中确定地市分屯库标准化建设试点。试点单位制定分屯库标准化建设工作推进计划，上报省公司审核。

（4）提升标准化管理水平。根据分屯库标准化建设方案和经省公司审定的工作推进计划，试点单位在硬件建设方面进行库区规划、基础设施建设等工作；在软件建设方面，合理设置人员岗位、加强业务操作流程培训和日常辅导，建立绩效考核体系等。

（5）评审验收，总结经验，全省推广。省公司根据标准化建设方案对市分屯库标准化建设成果进行验收，对验收通过的单位授予星级仓库称号。依据试点经验形成推广模板，全省推广实施。

4. 完善仓储配送一体化体系

持续完善与两级集中仓储架构相适应的运输配送体系，整合配送资源，创新配送模式，提升服务水平，保障服务质量，确保物资供应。

（1）明确全省配送管理体系架构。对于正向配送，原则上从供应商出发的为干线配送，从配送中心出发的为支线配送，从分屯库出发的为末梢配送，各省公司要明确各级配送业务的内涵和功能定位。

（2）明确各级配送主体。集团公司统一配送范围内的物资，要使用集团公司选择的配送主体；统一配送范围以外，集采合同规定了配送方式的物资，要按照集采合同执行；对于其它物资，干线配送可由供应商负责或委托第三方物流自提；支线配送可划分区域由第三方物流进行配送；末梢配送应区分物资品类分别采用班车配送（含自有车辆或第三方物流）、需求单位自提、员工提带货、合作伙伴配送等配送方式。

（3）明确配送计价与服务标准。供应商配送按照物资采购合同执行，第三方物流配送方式按照采购规范要求确定服务单位、计价标准和服务质量。

5. 精简县库

减少低效冗余的县级分屯库数量，降低县区公司物资管理工作量与管理风险，真正发挥供应链管理对一线经营发展的“倒三角”支撑能力。

（1）制定实施方案。省公司统筹制定县库精简实施方案，将距离地市分屯库较近、保管条件较差、库存规模较小的县库列入重点压降范围。

（2）组织培训宣贯。省公司组织对省、市公司相关部门进行县库精简方案的宣贯与培训。

（3）明确试点范围与推进计划。省公司采购部门牵头组织各地市公司对县库进行系统梳理，根据县库物资品类与总量、物资管理水平、利用率等因素，确定开展县库精简的试点地市范围。试点地市公司制定县库精简工作推进计划，上报省公司审核。

（4）开展县库精简试点工作。主要包括：①清理县区物资。试点市公司组织各县区公司对现存物资进行全面清理。通过领用出库、统一调回市级分屯库管理等方式完成县库物资的清理消化；②强化末梢配送。针对建设类、装维类、票卡类、维护类、终端类等物资类型，选择合适的配送主体，制定配送规则。取消县库后，物资应直接配送至需求部门或单位；③调整物资需求与受理流程。按照无县库模式调整物资的需求发起、需求受理、到货签收等流程，确定工作要求与责任人；④实施穿越测试。按照调整后的物资需求与受理流程，进行实单业务穿测，及时优化完善；⑤关闭县区仓库。依据穿越测试结果，逐步关闭区县实体仓库，在完成账务结清的基础上，向集团提交 MSS 系统仓库禁用需求，完成系统禁用。

（5）积极稳妥推进相关人员分流安置。各单位对相关人员的岗位、职责进行合理调整，并妥善安排转岗工作，进一步优化公司人才结构。

（6）形成模板，全省推广。依据试点经验形成推广模板，全省推广实施。

三、建设成效与价值分析

通过构建集中仓储物流体系，极大推动了全省主业采购体系的规范化管理、提升了物资保障效率，避免账实、账账方面的风险，为大幅提升库存指标奠定了基础。

（一）仓储集约化

通过建设“4个配送中心+11地市分屯库”二级集中仓储体系，总仓储面积7万平方，比三级仓储体系节约6.3万平方；有效提升配送中心、分屯库物资集中存储率，省市库集中存储物资占比超过80%。

表1 仓储架构调整情况

  （二）仓库标准化

按照集团星级仓库评定标准，推进全省仓库标准化建设，提升仓库规范化、专业化、标准化管理水平，支撑集约化物流体系顺利运作。

表2全省标准化仓库建设情况

  （三）县库精简化

精简全省100%县库，全部物资配送至支局、施工队或现场。同时，优化末端配送体系，全部地市开展班车制和一站式集成配送。

截止2019年末，精简全省79个县库，精简比例100%。

图3县库精简进度

截止2019年末，班车线路116条，覆盖点位757个。

表3班车点位与线路情况

  （四）运营效能高

订单中心正式进入规模运营，集约效益逐步显现。具体表现为：

1.响应时效缩短。2020年，浙江电信集约备货物资整体响应时效平均2.14天，其中订单处理时效平均0.87天、物流时效平均1.17天。各分公司对一线的整体响应时效均控制在3天以内，服务水平不断提升；

2.库存风险降低。通过清理历史旧账和呆滞物资，确保库存物资账实相符，减少库存经营风险；

3.仓库安全提升。通过进一步加强对全省仓库安全管理，降低安全风险；

4.系统操作规范。通过清理MSS库位、撤掉50%以上的长期不用库位，提升系统操作的规范性。

四、案例总结及可借鉴经验

（一）配套资源高效匹配

强化全网供应链基础设施、数据资产、人员团队等生产要素利用，统筹发展，协同运营。进一步提升人员的专业技能与运营能力，支持实现多岗位复用，进而保障充分发挥规模化运营带来的集约效应，提升运营效率，降低运营成本，最大化发挥人力资源的巨大价值。通过信息化建设推动供应链各环节的资源配置合理化，大幅减少资源浪费情况，保障运输、存储、配送等各环节资源的高效流转，提升供应链各环节资源配置效率，推进企业降本增效，为产业实现高质量发展提供有力支撑。

（二）闭环管理持续改进

推进业务全流程优化升级，持续强化企业闭环管理能力，全力保障供应链安全，打造高效高质的生态圈。建立价值导向的绩效评价体系，强化考核应用，持续改进提升仓储管理水平和服务能力，提升企业在自然灾害、疫情或突发事件的应急保障能力，保障供应安全。通过考核结果分析日常运营中的风险和不足，有的放矢，同时指导并督促相关单位进行调整和优化，据此对合作单位进行奖惩，推动上下游企业提升供应效率、保障供应质量，促进生态圈携手进步、高质量发展，提升生态价值。

（三）IT信息化支撑赋能

充分发挥科技力量赋能作用，确保IT信息化支撑到位，推动企业数字化转型，积极提升产业价值，支撑构建数字中国。提升物流信息化服务能力建设，提高各环节人员工作效率，以大数据分析手段加强对需求、仓储、库存、配送等业务的数据分析，充分挖掘物流数据价值，做准做精物资供应需求，助力实现智慧采购、数字供应链。例如，通过信息化建设，实现干线自提、省内支线配送、末梢配送各环节的配送过程的可视、可管和可控，方便客户及时查询物流配送信息，通过推进运营数字化、可视化、智慧化，大幅提升供应链上下游运转效能，全面提升供应链价值，赋能企业可持续发展、产业数字化转型。

图4 浙江电信智慧供应链管理平台（BI大数据模型DEMO）