零售业，这一传统的行业，在新时代下不断地被重新定义，马云说新零售时代来临，而刘强东则说要开启智慧零售，至于谁的定义更加精确，我们不予置评。

   不过，在互联网飞速发展，物流水平不断提升的前提之下零售行业的供应链的确发生了质的变化。

   与其说是零售业在发生变化，不如说是零售业的供应链发生了变化。

中国物流与供应链总裁高级研修班吸引众多“学生”

   在近日的中国物流与供应链总裁高级研修班上，清华大学工业工程系副教授刘大成、原京东集团配送副总裁张立民就新零售以及供应链的热点话题为学员们展开了分析。

以下为二位专家的部分观点。

“升级版”新零售长啥样？

1、“头等舱”理论。

   近日，亚马逊以137亿美元收购食品连锁超市全食的新闻不绝于耳，甚至惊动了美国政坛，且不说这次收购到底是否成功，我们先看看为何一家才300多万客户流量的食品连锁超市，会吸引亚马逊斥巨资收购？

   “在我看来，这其实透露了亚马逊顶层设计的高明之处。”刘大成认为。

   其实相信很多人看到这一消息后，觉得亚马逊是向马云学习新零售、向刘强东学习智慧零售，但实际上，我们知道无论是阿里还是京东都是从学习亚马逊开始的。而亚马逊此次只是在简单学习阿里和京东吗？

   当然不是，亚马逊做的思维完全不是新零售，也不是智慧零售。那么，亚马逊意欲何为？

   “这主要是基于全食的商品都是高端、有机的。道理很简单，航空公司百分之八十的利润都是来自于头等舱，因此只有发力高端产品才能获得更大的利润。”刘大成说。

2、云计算能力。

   “当然，这也仅仅是亚马逊一小部分用意，最主要的是它想在食品领域构建自己的云计算，做成群超市。”刘大成透露。

“群超市”是什么概念呢？

   “在我看来，亚马逊的具体做法是，其会通过云计算将你在其网站上浏览过的以及放在购物车里面的商品进行大量计算，从而得出你个人喜好。可以说，他将会比你自己还了解自己。”刘大成分析认为。

   而在这些信息基础上，亚马逊在其线下零售店就会为顾客提供绝大部分其所倾向的商品。而这样的结果就是，大量有着同样购物兴趣的人会同时聚集在一起，他们在进店前的预算可能只是40块，但他们出来时，所购买的商品或可达到上千元。

   如此说来，这显然与新零售和智慧零售的体验式购物不在一个层次上。

   “其实，云计算能力早已在亚马逊以往的供应链运营中得到充分利用。”刘大成补充说道，“大家知道，与沃尔玛相比，亚马逊的配送时间远远快于沃尔玛，其原因就在于亚马逊的云计算（AWS）能力。通过云计算，亚马逊比你自己还清楚你什么时间需要什么商品。因此，他早已把你需要的商品提前放置在距离你最近的仓库内，这就是为何亚马逊可以实现一小时到货的原因。”

“闭环”供应链的误区？

   “我在京东工作过五个年头，在那五年中，我们似乎从来没有讨论过供应链，也没有说过供应链到底如何做，同样在顺丰任职时也没有，甚至我认为单纯讲供应链是没有意义的。”张立民坦言。

   “作为企业的中高层管理者，我们要做的就是如何解决企业的问题。而非要说是供应链管理，那我认为就是企业的流程管理，为了达成企业自身战略目标，所需要的措施而已。也可以说是，把供应链转化了一种形式。”

   那么，我们所说的供应链的存在形式到底是“连状”还是“网状”？

   “只能说哪种形式对企业的发展最有用，最符合目前时代的发展需要。或者说我认为，这是一个从链到网的过程，也就是一个链式网络。”张立民补充说。

   还有一点值得关注的是，供应链必须要闭环吗？

   “谈供应链本身是否闭环没有错，但要搞清楚的是这个‘闭环’是企业自身的供应链管理的闭环，而供应链本身如果说是闭环，那就相当于一个人不吃不喝不睡不呼吸，这样企业是无法生存的。”

   可以说，供应链真正的闭环式不存在，也是不应该存在的。只有在管理上才能说成是“闭环”，而这种“闭环”恰恰是为了保证供应链的开放性、发散性，网络化的要求。

   因此，在张立民给供应链的一个定义是，以商品为核心要素组成的链式增值服务网络。

到底是“拉式”还是“推式”？

   以往，我们在谈供应链时，经常会讨论一个问题，那就是我们到底是采用“拉式”，还是“推式”？

   “早些时候，企业大部分是推式供应链，而现在则要根据订单驱动‘由推变拉’，而在我看来，这些是不需要过多关注的。”张立民说。

   推动式是什么？简单来说就是按照计划去生产；而拉动式什么？则是由用户下订单后再去生产。

   目前，就拉动式供应链其表现形式也是各种各样的。比如有从采购开始拉动的、有从计划开始拉动的、还有从生产环节开始拉动的，甚至有从所谓的“资源整合”开始的拉动，最极端的当属从O2O开始拉动。

   “我个人认为，作为企业而言，无论哪种拉动形式，无非是表现在订单上，只要真正了解社会的需求、用户的需求，让这些需求量化成标准订单，并且把订单快速转化成商品的过程。其核心是尽可能缩短订单反应时间，第一时间转化为采购，并尽一切可能压缩所有环节与环节之间流通成本。”张立民强调。

“可持续获利”是供应链研究的核心

   现在有很多人对供应链感兴趣，但供应链研究到底从何入手？

   “一般普通人需要一个清洁剂，而供应链研究者要研究的不仅是你买这个清洁剂的行为，更是研究你因这一清洁剂从而可持续获利的过程，在这一过程中，包括溯源到原料，包括产品本身以及包装材料的原料等方面。这就是供应链研究的核心所在。”刘大成说。

   简而言之，比如，面对一个消费者花了五十块钱，但是供应链研究则是要把这五十块钱进行分解，研究如何控制利润；而面对一个普通的商品，供应链研究的是供应商到用户。

“这就涉及到我们所说的供应链四要素，即资金流、商流、信息流、物流。而我认为，这四大要素的流动都是双向的。”刘大成进一步说。

   其中，就物流而言，我们都知道，物流永远是从价格低的地方向价格高的地方流动。除非如地震引发的应急物流。但物流中的逆向物流又是如何存在的？

   我们所说逆向物流并不是废弃物的物流，而是商品生产的成本要比其销售价格还要高。以打印机为例，比如以前只要你买硒鼓就送你一台打印机，而送你打印机的结果就是，希望你买更多的硒鼓，来弥补打印机的成本。这也可以说是物流中的供应链理论。

刘强东如何应对供应链“异常”？

供应链管理到底如何管？管什么？

   “我认为，管理就是对‘异常’的管理。如果所有环节零误差，所有员工想的都和我一样，所有生产都是自动化机械制作，那就不存在管理了。而这显然太理想化了，也是不可能的。”张立民表示。

“异常”一般有两种形式：

   一种是不常见异常。即百年不遇的异常，这种异常的处理多半要靠“运气”，抗过去就扛过去，抗不过去那只能任命；

   第二种是常见异常。今天的异常就是明天的流程，管理的过程就是把不规范的不常见的事物，进行流程化、规范化。

   当然，我们平时说的异常管理，主要是第二种。

   刘强东曾经说过一种应对异常的对策，那就是‘三三制’，异常即问题，每天、每周、每月都会发生不同的问题，而管理者每天处理三个就可以了。企业也是在不断处理这些问题过程中得到循环发展的。

   “坦率来讲，处理异常就是考验供应链管理者的敏感度的，因为绝大部分的异常都具有预警性。

   比如，用户的投诉问题。其实在我看来，所有的投诉都是由很小的事引起的，所有重要的危机事件都是因为不重视造成的，而大部分的危机公关重点都会转移到‘态度’上，而不是事件本身。”张立民强调。